HR-Shared Serviices


Geht es um die Optimierung personalwirtschaftlicher Strukturen, so sind klassische Pfade oft ausgetreten: Dezentralisierung und IT-Unterstützung der Personalfunktion allein können keine Effizienzsprünge mehr bieten. Dagegen kann das Konzept eines Shared Service Centers kostenmäßige Vorteile mit einer qualitativ verbesserten Mitarbeiterbetreuung verbinden. Das Service Center-Konzept kommt aus dem Bereich der Vertriebsunterstützung. Dabei werden Call-Center-Technologien wie CRM-Systeme (=Customer Relationship Management) und AHD-Telefonanlagen (Advanced Help Desk) mit arbeitsorganisatorischen Maßnahmen kombiniert. Im Ergebnis entstehen Kundencenter, die innerhalb weitreichender Öffnungszeiten über Medien wie Telefon und E-Mail schnell zu erreichen sind und qualitativ hochwertige Beratungsleistungen erbringen.

Es lag in den 90er Jahren nahe, die im Vertrieb erfolgreiche Organisationsform auf interne Services wie HR zu übertragen. Seit 2005 setzt sich das Konzept bei fast allen deutschen Großunternehmen durch. Bedingt durch sinkende IT-Implementierungskosten und ein wachsendes IT-Anwender-Know-How bei Kunden wie bei HR-Mitarbeitern sinkt die Zutrittsschwelle deutlich ab. Es gibt das erste Beispiel einer erfolgreichen HR-SSC-Implementierung bei einem 3.000 Mitarbeiter-Unternehmen mit mehreren Standorten in vier Ländern Mitteleuropas.

Nun sind aber Service Center in Deutschland im Allgemeinen und für deutsche Personaler im Besonderen extrem negativ besetzt. Hier kann das Change-Management gestützt werden durch:

  • Platzierung des Konzepts für TOP-Entscheider durch Vorträge, Info-Veranstaltungen oder Organisation von Besuchen bei Anwendern
  • Erstellung einer Stakeholder-Analyse, um Profiteure und Akteure des Konzepts zu identifizieren
  • Durchführung von Change-Workshops, um Bewegungsenergie insbesondere bei der Hauptwiderstandsgruppe, den Personalern, auszulösen.


Für bestehende HR-Service Center stehen natürlich andere Aspekte im Vordergrund:

  • Etablierung von Kennzahlensystemen
  • Internationalisierung von Kunden-, Standort- und Produktionsstrukturen
  • Etablierung eines Serviceverständnisses bei Mitarbeitern und Führungskräften
  • Optimierung von IT-Strukturen: von CRM bis Self Services
  • Nachschärfung der HR-Rollenbilder und anders mehr


Auch wenn es im Moment scheint, dass qualitative Themen wie insbesondere das aktuelle Talent-Relationship-Management die HR-Landschaft dominieren, sollten die Personaler nicht der Versuchung erliegen, sich hinter diesen Themen zu verstecken. Unternehmensleitungen und Business-Manager wollen von HR wirtschaftlich belastbare Optimierungsbeiträge sehen – zusätzlich zu den strategischen Beiträgen.