HR-Organisation

Wenn über die HR-Organisation gesprochen wird, fällt unweigerlich nach kurzer Zeit der Name des Gottvaters der modernen HR-Organisation: Dave Ulrich. Der Professor für HR-Management führte mit Partnern seit Mitte der 80er wiederholt Befragungen von Führungskräften und Personalern durch. Erhoben wurde dabei, welche Kompetenzen Personaler besonders auszeichnen sollten, um bei den Kunden erfolgreich zu sein.

Bereits in den ersten Untersuchungen der 80er Jahre waren als zentrale Kompetenzen der Personaler benannt worden:

  • Business Wissen: Verstehen, wie das Business sein Geld verdient und wie die notwendigen Ressourcen organisiert und eingesetzt werden sollen.
  • HR Programme: gemeint war die Verantwortung und Fürsorge für das Humankapital. Die Personaler sollen wissen, wie die Ressource beschafft, entwickelt und entlohnt werden. Außerdem sollen Systeme zur Bezahlung, Benefits-Verwaltung usw. bereitgestellt werden.


In der Untersuchung des Jahres 1992 war die persönliche Glaubwürdigkeit der Personaler als besonderes Asset hinzugekommen. Im Jahr 2002 hatten sich die Kompetenzen wieder erweitert: nunmehr rückte der "Strategische Beitrag" in den Mittelpunkt der von den HR-Kunden gewünschten Kompetenzen. Ulrich entwickelte daraus ein vier Quadranten-Schema mit den Rollen des strategischen Partners, des Change-Agents, der administrativen Experten und des Mitarbeiter-Champions. Die Konsequenzen sind bekannt: das Drei-Säulen-Modell mit Center of Competence, HR-Services und Business Partnern treibt seitdem die Gestalter der HR-Organisationen an (wo steckt da eigentlich die HR-Governance? Müsste man nicht von einem "Drei-Säulen-und-ein-Dach-Modell" sprechen?).

Dieses Drei-Säulen-Modell birgt aber reichlich Konfliktstoff: die CoC klagen über mangelnden Kundenkontakt, die HR-Service-Center fühlen sich ohnehin als ungeliebtes Stiefkind der HR-Organisation und der Business Partner ist das Zerrbild schlechthin der Personalarbeit: als Stratege ohne Akzeptanz im Top-Management und als Experte für administrative Prozesse nicht mehr benötigt - welche Aufgabe bleibt den Business Partnern dann noch? Dave Ulrich selbst wollte bezeichnenderweise auf einer Konferenz in Zürich im November 2010 nicht mehr über den Business Partner sprechen - zu oft sei er missverstanden worden. Zu seiner Ehrenrettung muss man aber sagen, dass er nie von organisatorischen Einheiten gesprochen hat, sondern immer von HR-Rollen. Solche Unverbindlichkeit ist natürlich immer Fluch und Chance!

Bereits 2008 hatte Ulrich sein Konzept bereits nochmals fortentwickelt: Demnach wird die Glaubwürdigkeit eines Personalers nicht nur durch seine Rolle, sondern insbesondere durch seine Persönlichkeit bestimmt. Das Handeln als „glaubwürdiger Macher" (Credible Artist) ist für den Personalprofi der Zukunft das A und O. Dazu sind notwendig: integre Zielerreichung, transparentes Handeln, vertrauensvolle Beziehungen, klare Standpunkte. Auf der Ebene der Systeme und Prozesse sieht Ulrich zwei wichtige Kompetenzen: den Operational Executor, der die Fähigkeit besitzt, Arbeitssysteme zu gestalten und HR-Technologie weiterzuentwickeln, sowie den Business Ally, der ein soziales Umfeld analysieren und daraus Wettbewerbsvorteile ableiten kann. Auf der Ebene der Organisationsgestaltung sind Personaler an drei Stellen gefordert: Als Talent Manager, als Culture & Change Steward und als Strategy Architect.

Aber wieder gibt dies keine Antwort auf die organisatorische Gestaltung des zukünftigen HR-Managements. Mein Vorschlag wäre ein Zwei-Säulen-Modell! In einer Säule werden Competence Center und die HR-Governance zusammengefasst. Ohnehin haben diese Fachfunktionen zu viele Überschneidungspunkte, als dass sich die Vorhaltung von redundanter Fachkompetenz in beiden Organisationen lohnen würde. Daneben die Säule "Kundenkontakt" in der Business Partner und Services zusammengefasst werden, ergänzt um einen neuen Talent Manager, dessen Aufgabe die Betreuung von Führungskräften und Mitarbeitern hinsichtlich Identifikation, Entwicklung und Bindung von Talent wäre. Die Business Partner in diesem Modell wären deutlich weniger zahlreich als in heutigen HR-Strukturen und würden sich wirklich auf das Top-Management konzentrieren. Partner zur Umsetzung gesucht!